المقالة الثانية- سلسلة هندسة التخطيط المؤسسي: التخطيط الاستراتيجي – Strategic Planning

من فهم الواقع إلى بناء الاتجاه والاختيار والمبادرات والأداء

و من فهم الواقع إلى صناعة الاختيار وبناء المستقبل

التخطيط الاستراتيجي ليس أن نكتب ما نريد أن يحدث؛ بل أن نقرر، بصورة واعية، أين نريد أن نذهب، ولماذا، وما الذي سنختاره، وما الذي سنتركه، وكيف سنعرف أننا وصلنا.

إذا كان التخطيط المؤسسي هو المظلة التي تجمع مستويات التخطيط داخل المؤسسة، فإن التخطيط الاستراتيجي هو نقطة البداية التي تحدد الاتجاه وتضع منطق الاختيار.

فهو لا يبدأ بقائمة من الأنشطة، ولا بقالب جاهز للخطة، ولا حتى بمجموعة من المؤشرات. يبدأ بالسؤال الأصعب: ما الذي ينبغي أن تفعله المؤسسة، وما الذي ينبغي ألا تفعله، في ضوء واقعها وقدراتها والبيئة التي تعمل فيها؟

ولهذا فإن التخطيط الاستراتيجي الجيد يجمع بين الفهم والتحليل والاختيار والتصميم والتنفيذ والتعلم.

وتؤكد الأدبيات الحديثة في التخطيط الاستراتيجي أن العملية لا ينبغي أن تتوقف عند صياغة الخطة؛ فالأطر التطبيقية، ومنها إطار Bryson، تمتد من فهم أصحاب المصلحة والرؤية إلى التنفيذ ومراجعة الاستراتيجية، بينما تؤكد OECD أهمية الربط بين التخطيط والتنفيذ وإدارة الأداء. WorldCat

وفي منهجية التخطيط الاستراتيجي المؤسسي التي نعتمدها هنا، يمكن اختصار العملية كلها في خمس مراحل مترابطة:

1. التأسيس والسياق → 2. التحليل والاختيار → 3. العمارة والأهداف والخريطة → 4. المبادرات والمواءمة والموارد والمخاطر → 5. الأداء والحوكمة والتعلم

وهذه ليست خمسة موضوعات دراسية منفصلة؛ بل خمس حلقات تبني الخطة نفسها خطوة بعد خطوة.

أولاً: قبل أن تبدأ التخطيط الاستراتيجي — لا تبدأ بالخطة

أحد الأخطاء المتكررة في المؤسسات هو البدء مباشرة بعبارة: نحتاج إلى خطة استراتيجية جديدة.

ثم يبدأ الفريق في البحث عن نموذج Word أو Excel، ويضع الرؤية والرسالة والأهداف والمؤشرات، وبعد أسابيع تصبح لديه وثيقة طويلة تسمى «الخطة الاستراتيجية».

لكن السؤال الذي يجب أن يسبق ذلك هو: هل نحن جاهزون فعلاً للتخطيط؟

قبل البدء، يجب تحديد أربعة أمور بصورة مختصرة:

1. الغرض من التخطيط: لماذا نخطط الآن؟
2. نطاق التخطيط: هل نخطط للمؤسسة كلها أم قطاع أم إدارة أم برنامج؟
3. الفترة الزمنية: ما الأفق الذي ستغطيه الخطة؟
4. القرار المطلوب: ما القرارات التي نريد أن تساعدنا الخطة على اتخاذها؟

وهذه الخطوة البسيطة تمنع تحول التخطيط إلى نشاط شكلي.

المرحلة الأولى: التأسيس الاستراتيجي والسياق المؤسسي

Strategic Foundation & Organizational Context

السؤال المركزي: أين نحن؟ وما الذي يؤثر في مستقبلنا؟

هذه المرحلة هي الأساس الذي تبنى عليه المراحل الأربع التالية.

ولا ينبغي للمؤسسة أن تبدأ بصياغة أهداف استراتيجية قبل أن تفهم هويتها وسياقها وموقعها والتحديات التي تواجهها، في هذه المرحلة ننظر إلى المؤسسة من الداخل والخارج:

من الداخل: قدرات، موارد، أنظمة، ثقافة، كفاءات، عمليات، نقاط قوة وضعف.

من الخارج: مستفيدون، شركاء، منافسون، تشريعات، اقتصاد، تكنولوجيا، مجتمع، اتجاهات، فرص وتهديدات.

ثم نحدد أصحاب المصلحة الذين يمكن أن يؤثروا في المؤسسة أو يتأثروا بقراراتها.

الإجراء العملي: بدلاً من كتابة صفحات طويلة عن المؤسسة، ابدأ بورقة واحدة:

ثم ننتقل من المعلومات إلى القضايا.

وهنا قاعدة مهمة: ليس كل شيء نكتشفه في التحليل قضية استراتيجية.

ارتفاع سعر أحد المدخلات، مثلاً، قد يكون معلومة.
أما اعتماد المؤسسة الكبير على مورد واحد مع ارتفاع الأسعار وعدم وجود بديل، فقد يتحول إلى قضية استراتيجية.

المخرج: وثيقة التأسيس والسياق الاستراتيجي، وهي نقطة التسليم التي تنتقل منها المؤسسة إلى المرحلة الثانية.

المرحلة الثانية: التحليل الاستراتيجي والاختيار- Strategic Analysis & Strategic Choice

السؤال المركزي: ماذا تعني المعلومات التي جمعناها؟ وماذا ينبغي أن نختار؟

هنا يبدأ التخطيط الاستراتيجي الحقيقي، فالتحليل ليس جمعاً للتقارير، والـSWOT ليس الغاية، والـPESTLE ليس الغاية، إنما الغاية هي الوصول إلى رؤية استراتيجية يمكن أن تغير القرار.

ولهذا نعتمد السلسلة:

بيانات → معلومات ذات معنى → رؤى → قضايا → فجوات → بدائل → مفاضلة → اختيار → أولويات

وهذه السلسلة كانت من الركائز الأساسية في بناء محور التحليل والاختيار في البرنامج التدريبي.

كيف نستخدم SWOT بصورة صحيحة؟

• لا تسأل فقط: ما نقاط القوة؟
• بل اسأل: ما الذي تعنيه هذه القوة بالنسبة لخياراتنا؟
• ولا تسأل فقط: ما التهديدات؟
• بل: أي تهديد يمكن أن يغير قرارنا الاستراتيجي؟
• هنا يتحول التحليل من وصف إلى اختيار.
• الإجراء العملي: بعد تحليل البيئة، اصنع جدولاً بسيطاً:

ثم لا تسمح للفريق باختيار كل شيء.

بل استخدم قاعدة: كل اختيار استراتيجي يعني ضمنياً عدم إعطاء أولوية مساوية لخيارات أخرى.

ولهذا فإن الاستراتيجية ليست قائمة رغبات، إنها فن المفاضلة.

المخرج: محفظة التحليل والاختيار الاستراتيجي: القضايا + الفجوات + البدائل + الاختيارات + الأولويات.

وهذه هي المادة التي ستبني عليها المرحلة الثالثة.

المرحلة الثالثة: بناء العمارة الاستراتيجية والأهداف والخريطة

Strategic Architecture, Objectives & Strategy Map

السؤال المركزي: ماذا نريد أن نحقق؟ وكيف ترتبط أهدافنا ببعضها؟

بعد أن اخترنا الاتجاهات والأولويات، نحتاج إلى تحويلها إلى بنية استراتيجية واضحة.

وهنا ننتقل من: ماذا اخترنا؟

إلى: ماذا نريد أن نحقق نتيجة لهذا الاختيار؟

وهذه مرحلة حساسة؛ لأن المؤسسة قد تملك أهدافاً كثيرة، لكن المشكلة ليست في عدد الأهداف فقط، بل في العلاقة بينها.

من الأولوية إلى الهدف

مثلاً: الأولوية: التحول الرقمي، هذه ليست بالضرورة هدفاً جيداً، يمكن تحويلها إلى نتيجة استراتيجية أكثر وضوحاً، مثل: رفع جودة وكفاءة الخدمات الرقمية المقدمة للمستفيدين.

ثم نسأل: ما الأهداف التي يجب أن تتحقق حتى يصبح ذلك ممكناً؟

هنا تظهر فكرة العمارة الاستراتيجية، قد نحتاج إلى:

تطوير القدرات ↓

تحسين العمليات ↓

تحسين تجربة المستفيد ↓

تحقيق نتائج مؤسسية أفضل

وهذا هو المنطق الذي تساعد Strategy Map على إظهاره.

وقد طور Kaplan وNorton مفهوم الخريطة الاستراتيجية لتوضيح الروابط بين الأصول غير الملموسة والعمليات والنتائج، وربط الاستراتيجية بصورة يمكن إدارتها وقياسها. Harvard Business Review Store

كيف نختبر الهدف الاستراتيجي؟

قبل اعتماد أي هدف، اسأل:

1. هل يخدم أولوية استراتيجية واضحة؟
2. هل يصف نتيجة نريد تحقيقها، وليس مجرد نشاط؟
3. هل يقع ضمن نطاق تأثير المؤسسة؟
4. هل يمكن قياس تقدمه؟
5. هل يمكن ربطه بمبادرات لاحقاً؟
6. هل يتكامل مع الأهداف الأخرى أم يتعارض معها؟

إذا فشل الهدف في هذه الاختبارات، لا تنتقل به إلى الخطة، عد إلى صياغته.

المخرج : العمارة الاستراتيجية + الأهداف الاستراتيجية + العلاقات بينها + Strategy Map.

ومن هنا يمكن الانتقال إلى المرحلة الرابعة.

المرحلة الرابعة: المبادرات الاستراتيجية والمواءمة والموارد والمخاطر

Strategic Initiatives, Alignment, Resources & Risk

السؤال المركزي: ماذا سنفعل لتحقيق الأهداف؟ وهل المؤسسة قادرة على ذلك؟

هذه المرحلة تنقلنا من: الأهداف – إلى: المبادرات، لكن المبادرة الاستراتيجية ليست نشاطاً يومياً، هي جهد أو مجموعة أعمال مترابطة تهدف إلى تحقيق هدف استراتيجي مهم أو إحداث تغيير مؤسسي ذي أثر.

مثلاً، إذا كان الهدف: تحسين تجربة المستفيد الرقمية

فقد تكون المبادرات: إعادة تصميم رحلة المستفيد.

1. تطوير القنوات الرقمية.
2. تكامل الأنظمة.
3. تطوير القدرات الرقمية.

لكن «تدريب الموظفين على النظام» قد يكون جزءاً من المبادرة، وليس بالضرورة مبادرة استراتيجية مستقلة.

هنا نطبق أهم سلسلة إجرائية في المرحلة

الهدف → المبادرة → التقييم → الاختيار → المحفظة → الموارد → المخاطر → المواءمة → الجاهزية

هذه السلسلة هي التي تحول الخطة من «أهداف جميلة» إلى استراتيجية قابلة للحياة.

أولاً: لا تختَر كل المبادرات

إذا خرجت المؤسسة من التحليل بـ15 مبادرة، فهذا لا يعني أن عليها تنفيذ الـ15. – قيّم كل مبادرة وفق:

الارتباط الاستراتيجي + الأثر + الجدوى + الموارد + المخاطر + التكامل.

ثم: قيّم → قارن → استبعد → اختر.

فكل مبادرة جديدة تعني استهلاكاً من: الموارد + الوقت + الانتباه الإداري + القدرة التنفيذية.

ثانياً: اختبر الموارد: لا تسأل فقط: كم تحتاج المبادرة من المال؟

بل: ما الذي تحتاجه حتى تكون قابلة للتنفيذ؟ – قد تحتاج إلى: كفاءات.

• تقنية.
• بيانات.
• وقت.
• تمويل.
• شراكات.
• بنية تحتية.
• دعم إداري.

وفي التخطيط الاستراتيجي نقدر الاحتياج على المستوى الاستراتيجي، أما الميزانية التشغيلية التفصيلية فتأتي في مستويات التخطيط اللاحقة.

ثالثاً: اختبر المخاطر- لا نريد قائمة طويلة من المخاطر، نريد معرفة:

ما الخطر الذي يمكن أن يغير قرارنا أو يمنع المبادرة من تحقيق أثرها؟

مثلاً: المبادرة: تكامل الأنظمة.

• الخطر: تعقيد الأنظمة القديمة.
• الأثر: تأخير وارتفاع التكلفة.
• الاستجابة: تقييم تقني مرحلي.

وهنا يصبح تحليل المخاطر جزءاً من صناعة القرار الاستراتيجي، وليس ملحقاً بالخطة.

رابعاً: اختبر المواءمة: قد تكون المبادرة ممتازة، ولكن نجاحها يحتاج إلى عدة وحدات، مثلاً تطوير تجربة المستفيد الرقمية قد يحتاج إلى:

تقنية المعلومات + العمليات + خدمة المستفيدين + الموارد البشرية + الإدارة العليا.

إذن يجب أن نسأل: من يقود؟ ومن يدعم؟ وما الاعتماد الرئيسي؟

وهذه مواءمة استراتيجية، وليست بعدُ توزيعاً تفصيلياً للمهام.

المخرج: محفظة المبادرات الاستراتيجية (Strategic Initiative Portfolio).

وتتضمن بصورة مركزة: المبادرة + الهدف + الأولوية + المبرر + الموارد + المخاطر + الوحدة القائدة + الوحدات الداعمة + الاعتماد + الجاهزية.

المرحلة الخامسة: الأداء الاستراتيجي والحوكمة وتكامل الخطة

Strategic Performance, Governance & Strategic Plan Integration

السؤال المركزي: كيف نعرف أننا نتقدم؟ وكيف نراجع الاستراتيجية ونتعلم منها؟

هنا تكتمل الخطة، لأن الاستراتيجية التي لا تقاس تتحول إلى نوايا، لكن القياس وحده لا يكفي، يجب أن ننتقل من: القياس → التحليل → القرار → التصحيح → التعلم.

وهذا هو جوهر إدارة الأداء الاستراتيجي.

المؤشر ليس مجرد رقم: لكل هدف استراتيجي نحتاج إلى معرفة:

• ماذا نقيس؟
• كيف نقيسه؟
• ما خط الأساس؟
• ما المستهدف؟
• من يملك المؤشر؟
• مصدر البيانات؟
• متى نقيس؟
• ثم السؤال الأهم: ماذا سنفعل إذا لم يتحقق المستهدف؟

وهنا تصبح المؤشرات جزءاً من نظام الإدارة وليست جزءاً من التقرير فقط.

وقد أكد Kaplan وNorton أن نظام القياس المتوازن لا يقتصر على قياس النتائج المالية، بل يربط القياس بعناصر استراتيجية أوسع وبالمحركات التي تقود النتائج، وهو ما جعل Balanced Scorecard جزءاً من نظم إدارة الاستراتيجية وليس مجرد لوحة مؤشرات. Harvard Business Review

من المؤشر إلى القرار

افترض أن المستهدف: 90%

والنتيجة: 72%

المشكلة ليست أن الرقم أصبح أحمر، المشكلة هي:

• لماذا؟
• ثم: ما الذي يحتاج إلى تدخل؟
• ثم: ما الإجراء؟
• ثم: من المسؤول؟
• ثم: متى نعيد القياس؟

هذه هي النقلة من إدارة المؤشرات إلى إدارة الأداء.

الحوكمة: من يراجع الاستراتيجية؟

الخطة الاستراتيجية لا ينبغي أن تبقى في ملف لدى إدارة التخطيط، يجب أن تكون هناك آلية واضحة للمراجعة:

• من يتابع؟
• من يحلل؟
• من يقرر؟
• متى تتم المراجعة؟
• متى نعيد توجيه الموارد؟
• متى نعدل المبادرة؟
• متى نعيد النظر في افتراض استراتيجي؟

وهنا تظهر الحوكمة الاستراتيجية.

وتؤكد الممارسات الحديثة في القطاع العام أهمية الربط بين التخطيط والتنفيذ وإدارة الأداء والمساءلة، بحيث تصبح معلومات الأداء جزءاً من عملية الإدارة لا مجرد تقرير لاحق. OECD

المراجعة الاستراتيجية ليست البحث عن المخطئ- إذا انحرف الأداء عن المستهدف، فلا ينبغي أن يكون السؤال الأول:

من أخطأ؟

بل: ماذا حدث؟ ولماذا؟ وهل تغيرت الظروف؟ وما الذي ينبغي أن نعدله؟

قد يكون السبب:

• افتراضاً استراتيجياً تغير.
• مورداً لم يعد متاحاً.
• تغيراً في البيئة.
• ضعفاً في القدرة التنفيذية.
• خطأ في تصميم المبادرة.
• هدفاً غير واقعي.
• مؤشراً غير مناسب.

ولهذا فإن المراجعة الاستراتيجية الجيدة تنتج تعلمًا مؤسسياً.

النموذج العملي الكامل للتخطيط الاستراتيجي

بعد اختصار الدورة في خمس مراحل، يمكن أن تصبح الخريطة الإجرائية كالتالي:

① التأسيس والسياق- أين نحن؟ وما الذي يؤثر فينا؟ ↓

② التحليل والاختيار- ماذا يعني ذلك؟ وماذا نختار؟ ↓

③ العمارة والأهداف والخريطة- ماذا نريد أن نحقق؟ وكيف ترتبط أهدافنا؟ ↓

④ المبادرات والموارد والمخاطر والمواءمة- ماذا سنفعل؟ وهل نستطيع تنفيذه؟ ↓

⑤ الأداء والحوكمة والتعلم – كيف نعرف أننا نتقدم؟ وماذا سنغير؟ ↓

الخطة الاستراتيجية المتكاملة

ثم تبدأ دورة جديدة:

معلومات جديدة → مراجعة → تعلم → تعديل الأولويات أو المبادرات أو الموارد → تحديث الاستراتيجية.

ولهذا لا ينبغي النظر إلى التخطيط الاستراتيجي على أنه خط مستقيم، إنه دورة تعلم وقرار.

نموذج تطبيقي مختصر: مؤسسة آفاق- حتى لا تبقى المنهجية نظرية، يمكن اختبارها على حالة واحدة.

المرحلة الأولى

اكتشفت «آفاق» أن لديها قاعدة عملاء جيدة، لكن أنظمتها التقنية مجزأة واحتياجات العملاء الرقمية تتزايد.

المرحلة الثانية

حللت البيئة والقدرات، واكتشفت فجوة في التكامل الرقمي، ثم قارنت عدة خيارات.

المرحلة الثالثة

اختارت مجموعة من الأولويات، وصاغت أهدافاً استراتيجية وربطتها في خريطة استراتيجية.

المرحلة الرابعة: حددت مبادرات مثل:

تكامل الأنظمة + تطوير القنوات الرقمية + إعادة تصميم رحلة العميل + تطوير القدرات الرقمية.

ثم اختارت المبادرات ذات الأولوية، وقدرت الموارد والمخاطر وحددت الوحدات المعنية.

المرحلة الخامسة

وضعت مؤشرات أداء، وحددت آلية المراجعة، وأصبحت قادرة على الإجابة عن:

هل تنفذ المبادرات؟
هل تحقق النتائج؟
أين الانحراف؟
لماذا؟
ماذا نغير؟
وما الذي تعلمناه؟

هنا فقط يمكن القول إن المؤسسة بدأت تمتلك نظاماً استراتيجياً، وليس مجرد وثيقة استراتيجية.

سبع قواعد عملية للتخطيط الاستراتيجي الجيد

1. لا تبدأ بالأهداف- ابدأ بالفهم.
2. لا تجعل التحليل غاية- اجعل التحليل يقود إلى اختيار.
3. لا تجعل كل شيء أولوية- الأولوية تعني المفاضلة.
4. لا تخلط الهدف بالمبادرة- الهدف يجيب: ماذا نريد؟
   المبادرة تجيب: ماذا سنفعل؟
5. لا تعتمد مبادرة بلا قدرة- اختبر الموارد والقدرات والمخاطر.
6. لا تقيس النشاط فقط- قِس النتيجة والأثر عندما يكون ذلك ممكناً.
7. لا تعتبر الخطة نهاية العملية- الخطة الجيدة تنتج قرارات ومراجعات وتعلماً.

أين تستخدم الأدوات؟

من الأخطاء الشائعة أن تصبح الدورة الاستراتيجية معرضاً للأدوات، الأداة لا تستخدم لأنها مشهورة؛ تستخدم لأنها تجيب عن سؤال.

والقاعدة الأهم: لا تسأل: ما الأداة التي أعرفها؟
اسأل: ما القرار الذي أحتاج إلى اتخاذه؟ ثم اختر الأداة التي تساعدني على اتخاذه.

التخطيط الاستراتيجي في عصر الذكاء الاصطناعي

الذكاء الاصطناعي يمكن أن يرفع قدرة المؤسسة على التحليل والمراجعة، لكنه لا يلغي جوهر الاستراتيجية، يمكن استخدامه في:

• المرحلة الأولى: تحليل الوثائق والبيانات واكتشاف الاتجاهات.
• المرحلة الثانية: مقارنة السيناريوهات والبدائل واختبار الافتراضات.
• المرحلة الثالثة: مراجعة صياغة الأهداف والعلاقات بينها.
• المرحلة الرابعة: تحليل محفظة المبادرات والموارد والمخاطر.
• المرحلة الخامسة: تحليل المؤشرات والانحرافات وإعداد سيناريوهات للمراجعة.

لكن هناك قاعدة يجب ألا تتغير: الذكاء الاصطناعي يساعد المؤسسة على رؤية الخيارات بصورة أفضل؛ لكنه لا يتحمل مسؤولية الاختيار الاستراتيجي بدلاً من القيادة.

فالمعلومات يمكن أن تنتجها الآلة، أما المفاضلة والأولوية والمسؤولية والقرار فتظل مسؤولية الإدارة.

الخطة الاستراتيجية المتكاملة: المنتج النهائي

في نهاية العملية لا ينبغي أن تكون لدينا خمس وثائق منفصلة، بل ملف واحد متكامل:

Integrated Strategic Plan

يتكون من:

1. التأسيس والسياق- أين نحن؟ ↓
2. التحليل والاختيار- ماذا يعني ذلك؟ وماذا اخترنا؟ ↓
3. العمارة والأهداف والخريطة- ماذا نريد أن نحقق؟ وكيف ترتبط الأهداف؟ ↓
4. المبادرات والمواءمة والموارد والمخاطر- ماذا سنفعل؟ وهل نحن قادرون على ذلك؟ ↓
5. الأداء والحوكمة والمراجعة- كيف نعرف أننا نحقق ما نريد؟ وكيف نتعلم؟

وهذا هو بالضبط المبدأ الذي بُنيت عليه دورة التخطيط الاستراتيجي التي طورناها: كل محور يستلم مخرج المحور السابق ويضيف إليه طبقة جديدة، حتى تتحول المنتجات الخمسة إلى خطة واحدة.

الخلاصة

التخطيط الاستراتيجي ليس وثيقة تبدأ بالرؤية وتنتهي بجدول المؤشرات- إنه منظومة قرارات.

تبدأ المؤسسة بفهم واقعها، ثم تفسر ما اكتشفته، ثم تختار، ثم تحول اختياراتها إلى أهداف مترابطة، ثم تحدد المبادرات التي تستحق الموارد، ثم تراقب الأداء، وتراجع الافتراضات، وتتعلم وتتكيف.

ولهذا يمكن اختصار المنهج كله في جملة واحدة:

افهم → حلّل → اختر → صمّم → نفّذ → قِس → تعلّم → تكيف.

لكن جوهر المراحل الخمس يبقى: السياق → التحليل والاختيار → الأهداف والخريطة → المبادرات والموارد والمخاطر → الأداء والحوكمة والتعلم.

وعندما تنجح المؤسسة في ربط هذه المراحل، تتحول الاستراتيجية من وثيقة محفوظة في الأدراج إلى نظام إداري يوجه القرارات والموارد والعمل والأداء.

وهنا تكمن القيمة الحقيقية للتخطيط الاستراتيجي.

مراجع تأسيسية للمقال

• John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, 5th ed., Wiley, 2018. وهو من المراجع التطبيقية البارزة في التخطيط الاستراتيجي للمنظمات العامة وغير الربحية، ويغطي مراحل التخطيط والتنفيذ والمراجعة. Wiley Store
• Robert N. Anthony, Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School, 1965؛ وهو من المراجع الكلاسيكية التي أسست للتمييز بين التخطيط الاستراتيجي والرقابة الإدارية والرقابة التشغيلية. Google Books
• Robert S. Kaplan & David P. Norton, “The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review, 1992. Harvard Business Review
• Kaplan & Norton, “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It,” Harvard Business Review, 2000، حول دور Strategy Map في توضيح العلاقات الاستراتيجية. Harvard Business Review
• OECD, Strategic Planning and Public Sector Performance Management in Jordan، حول الربط بين التخطيط والتنفيذ وإدارة الأداء في المؤسسات العامة. OECD